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Contexto VUCA: Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo

por | Oct 29, 2019 | Ejecución, Estrategia | 6.806 Comentarios

Contexto VUCA: Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo

FUTURO COMPLICADO

Estamos viviendo un mundo de cambios vertiginoso que nos obliga a tomar desiciones rapidas y que sean lo mas correctas posibles. Esto es como trabajar en el area de emergencias de un hospital donde hay que accionar mientras el paciente esta todavia hechado en una camilla que rueda y no hay tiempo que perder. Para hacer frente a estos nuevos desafios en la toma correcta de decisiones, el ejército de los Estados Unidos acuñó el acrónimo “VUCA” a fines de la década de 1990 para representar las amenazas militares radicalmente diferentes que surgen cuando las condiciones son «Volátiles, Inciertas (Uncertain) , Complejas y Ambiguas».

Estas cuatro palabras se están comenzado a  adoptar en el mundo empresarial, pues representan perfectamente el entorno turbulento e impredecible del contexto actual. Si una organización desea sobrevivir y prosperar en un contexto VUCA, debe replantear como tomar desiciones y desarrollar ciertas habilidades clave en sus líderes.

EXPERIENCIA PERSONAL

En las últimas décadas me tocó vivir durante mi paso por PepsiCo periodos extraordinariamente VUCA desde gobiernos militares en Perú y Chile, a la guerra de las Malvinas en Argentina, los planes económicos recesivos “cruzado” en Brasil y el efecto “tequila” en México. Asimismo, después de la caída de la “cortina de hierro”, la transformación a mercados libres de los países de Europa Oriental incluidos los cambios extraordinarios en Rusia. Las reglas y el entorno no cesaban de cambiar y a pesar de todo pudimos en Latinoamérica duplicar las ventas y quintuplicar las utilidades en cuatro años. Luego me dedique a asesorar empresas, desarrollar talento y servir como Coach y Mentor de CEOs. Fui testigo de la revolución digital que cambio para siempre el horizonte de las empresas. En septiembre del 2007 tuve la suerte de visitar por varios días la casa matriz de Google en Silicon Valley y poder observar de cerca el “tsunami” imparable de cambios que se aproximaba.

EL DESAFÍO VUCA

A medida que aumentaba el ritmo del cambio, muchas empresas introdujeron nuevas metodologías para ayudarlas a responder con dinamismo y efectividad, muchos líderes desarrollaron un enfoque más flexible y colaborativo. Ahora, sin embargo, la naturaleza y la velocidad del cambio se han vuelto casi abrumadoras, y los desafíos de liderazgo de hoy se caracterizan por ser totalmente VUCA:

Volatilidad: La globalización, digitalización, extraordinaria conectividad, incremento de la competencia con pocas barreras de entrada, han hecho que los mercados se hayan vuelto turbulentos e inestables.

Incertidumbre: Los planes estratégicos, predicciones y presupuestos se han vuelto difíciles de desarrollar, ya que los eventos pasados no siempre predicen las tendencias de resultados futuros.

Complejidad: Casi todas las organizaciones de hoy enfrentan desafíos tanto comerciales, como operativos, financieros y de recursos humanos que tienen variables interdependientes.

Ambigüedad: Los eventos y acciones están abiertos a más de una interpretación y esta falta de claridad en los mercados aumenta el potencial de malas interpretaciones y decisiones erradas.

ENTORNO CAMBIANTE

El rol tradicional de un líder en las últimas dos décadas es vaticinar el cambio, identificar oportunidades innovadoras, crear planes estratégicos, motivar y dirigir a las personas, analizar los riesgos, resolver problemas y tomar decisiones efectivas. Sin embargo, estas tareas se hacen mucho más difíciles en un contexto VUCA, ya que ahora es necesario un estilo y habilidades de liderazgo más avanzadas, para enfrentar eficazmente los nuevos desafíos de un entorno tan cambiante para la toma correcta de decisiones.

En la década de los noventa el área internacional de Recursos Humanos de Pepsi Cola Internacional, contrato un estudio con una consultora organizacional para identificar cuales eran los factores que hacían crecer tan velozmente a la División Latinoamericana, a pesar del ambiente de tanta incertidumbre de estos mercados. Algunos de estos factores importantes se relacionan bastante con el liderar dentro de un ambiente actual de VUCA, dentro de ellos:

VISIÓN, VALORES Y CULTURA: LA GUÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Cuando se creó la División Latinoamericana, los diferentes vicepresidentes de las áreas y funciones de staff de apoyo, se reunieron en Miami durante tres días, para desarrollar, sin mi intervención, la Visión y Valores en forma de una especie de “carta magna” inspiradora que guiaría y alinearía a todas las personas en la División. Mucho de lo que se discutío era el tipo de cultura organizacional abierta y sin tantas jerarquías formales que se quería crear y que abrió las puertas al trabajo en equipo, creatividad y compromiso.  No me puedo olvidar el día, en que me la presentaron con mucho orgullo. Me llamo la atención que el grupo había colocado “Divertirse” como un valor importante. Como consecuencia de que ellos y no un consultor había hecho este trabajo, observe que siempre se cumplía al “pie de la letra”, el compromiso de implementarla era total. Además, había charlas con los colaboradores para explicarla y aterrizarla” con ejemplos prácticos de actitudes y comportamientos concretos.

Cuando el «panorama general» está claro y la gente alineada, las organizaciones pueden hacer frente, sin problemas, a las turbulencias del mercado y resistir los cambios volátiles, respondiendo rápidamente con decisiones y acciones que se mantengan fieles a la visión y valores.

VALOR DE LA DIVERSIDAD

Se potenciaba las opiniones y experiencias de todos, incluyendo a la gente de operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos y ejecutivos de varios países. Muchas veces, las mejores ideas nacen de aquellos que no tienen las respuestas condicionadas. Todos participaban y emitían sus opiniones sin temor. Como presidente de la división era “uno más” con el que se podía entrar en un conflicto, a veces apasionado, pero productivo y con respeto. No se enfatizaba en las jerarquías.

Una vez recuerdo, que tuve que pararme en una silla para calmar los ánimos entre algunos miembros del equipo que discutían apasionadamente. Además, terminadas las reuniones, compartíamos y cenábamos con total normalidad. Todos sabían que después de opinar y escuchar a todos yo tenía la decisión final. En el ambiente actual hay que dar oportunidades a los “Milenials” a emitir sus opiniones y escucharlos con atención, normalmente tienen las mejores ideas “fuera de la caja”. Además, ellos son los futuros líderes de la organización.  La clave está en escuchar activamente sin condicionamientos. El valor de la diversidad (el no de rodearse de los “si señor”) nos lleva a tomar mejores decisiones, pues nos hace ver las cosas desde diferentes ángulos.

TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo es fundamental. Las personas no deben tener temor a expresar sus puntos de vista de lo que afirman sus compañeros. La base de un gran equipo efectivo es el conocimiento mutuo, la confianza que se tienen entre ellos y el compromiso de apoyarse unos a otros. Un equipo piensa mejor que un “jefe genio solitario”. Los jefes, a veces piensan que son ellos quienes tienen todas las respuestas.

En realidad, deberían hacer muy buenas preguntas, que lleven al equipo a generar diferentes puntos de vista. También considero que la clave era el tipo de preguntas que se hacían constantemente para maximizar resultados: ¿Como podemos hacer las cosas diferentes no solo mejor? ¿Si tuvieran todos los recursos que se haría para incrementar las ventas a dos digitos? ¿Qué haría que un cliente nuevo compre nuestros productos o servicios? Si el líder, abre la discusión con una actitud sincera de encontrar mejores respuestas, las decisiones serán mejores.

PENSAMIENTO CRÍTICO

Una de las habilidades clave de un lider dentro de este nuevo contexto es su capacidad de manejar una “enorme cantidad” de datos relevantes y su interconexión (BigData), es como dirigir un circo de diez en ves de cinco pistas.

Esta habilidad se refleja en dos competencias clave: Manejo de Complejidad y Capacidad de Aprendizaje.  Un ejemplo, fue la documentacion  de “Lecciones Aprendidas”, lo que permitió construir plantas de embotellado más rápidamente, bajando el tiempo de construccion de nueve a casi tres meses.

Como lo define Don Gilman en su libro “Outsmarting Vuca”. “Uno de los objetivos del pensamiento crítico es ser consciente de nuestros pensamientos para mejorar nuestra capacidad para utilizar la lógica razonada, el juicio razonado y la evidencia empírica”. Estas competencias involucran un conjunto de elementos intelectuales (cognitivos) y propios de cada persona; lo que permite recabar, evaluar y producir información. En pocas palabras, su capacidad de flexibilidad y aprendizaje para tomar una mejor decisión.

 “Tomar decisiones creyendo que sólo “lo peor puede pasar” es malo, pero “creer en lo que queremos creer” nos convierte en “bombas caminantes”.

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